Đang chuẩn bị quyển sách tri thức...
📖 Mục lục nhanh
0%
PSYGUILD SYSTEM
ĐANG KHỞI TẠO KẾT NỐI...
Đang chuẩn bị quyển sách tri thức...
Chủ nghĩa ái kỷ nơi công sở là hiện tượng một cá nhân thể hiện các nét ái kỷ trong môi trường làm việc, chẳng hạn như phóng đại năng lực, cần được ngưỡng mộ, muốn ở vị trí trung tâm, khó nhận lỗi, thiếu đồng cảm, hạ thấp người khác hoặc dùng thành tích chung để củng cố hình ảnh cá nhân. Cần hiểu chủ đề này một cách thận trọng: không phải người tự tin, tham vọng hay thích được ghi nhận đều là “ái kỷ”; và không nên dùng thuật ngữ này để chẩn đoán đồng nghiệp hay cấp trên. Theo DSM-5-TR, rối loạn nhân cách ái kỷ là một mô thức kéo dài của sự tự cao, nhu cầu được ngưỡng mộ và thiếu đồng cảm, gây suy giảm chức năng hoặc đau khổ đáng kể (American Psychiatric Association, 2022). Trong môi trường công sở, các nét ái kỷ có thể trở nên nổi bật vì nơi làm việc thường có cạnh tranh, đánh giá hiệu suất, thăng tiến, quyền lực, danh tiếng và nhu cầu thể hiện năng lực. Nghiên cứu cho thấy ái kỷ có thể giúp một số người dễ nổi bật và được nhìn thấy như “có tố chất lãnh đạo”, nhưng điều đó không đồng nghĩa với hiệu quả lãnh đạo bền vững (Grijalva et al., 2015). Khi tổ chức thiếu cơ chế phản hồi minh bạch, văn hóa tôn sùng cá nhân hoặc chỉ thưởng cho hình ảnh nổi bật, chủ nghĩa ái kỷ có thể làm suy giảm an toàn tâm lý, gây xung đột, làm kiệt sức nhân viên và phá vỡ sự hợp tác. Bài viết phân tích biểu hiện, cơ chế và tác động của chủ nghĩa ái kỷ nơi công sở, đồng thời đề xuất cách bảo vệ ranh giới và xây dựng môi trường làm việc lành mạnh hơn.
Chủ nghĩa ái kỷ nơi công sở; người ái kỷ nơi làm việc; ái kỷ trong công việc; lãnh đạo ái kỷ; đồng nghiệp độc hại; thao túng nơi công sở; chiếm công; thiếu đồng cảm; ranh giới công việc; sức khỏe tinh thần nơi làm việc.
Nơi công sở là một môi trường đặc biệt. Ở đó, con người không chỉ làm việc để tạo ra kết quả, mà còn phải thể hiện năng lực, xây dựng hình ảnh, được đánh giá, cạnh tranh nguồn lực, tìm cơ hội thăng tiến và duy trì quan hệ với nhiều nhóm người khác nhau. Chính vì vậy, công sở rất dễ trở thành nơi các nét ái kỷ được kích hoạt.
Một người có thể rất giỏi nói về thành tích của mình, luôn muốn đứng ở vị trí trung tâm trong cuộc họp, thường nhận công khi dự án thành công nhưng đẩy lỗi khi có vấn đề. Một người khác có thể tỏ ra thân thiện với cấp trên nhưng lạnh lùng, khinh thường hoặc kiểm soát cấp dưới. Có người luôn kể mình đã “cứu” cả đội, nhưng lại không ghi nhận đóng góp của đồng nghiệp. Có người biến mọi cuộc thảo luận chuyên môn thành sân khấu chứng minh mình thông minh hơn người khác.
Những hành vi này không chỉ gây khó chịu cá nhân. Nếu lặp lại trong một hệ thống làm việc, chúng có thể làm cả nhóm mất an toàn tâm lý: nhân viên sợ nói thật, sợ góp ý, sợ bị cướp công, sợ bị bêu xấu hoặc sợ trở thành “vật tế thần” khi có lỗi. Edmondson (1999) cho rằng an toàn tâm lý trong nhóm là yếu tố quan trọng giúp các thành viên dám lên tiếng, học hỏi và hợp tác. Khi một môi trường bị chi phối bởi cái tôi phình to và nỗi sợ bị hạ thấp, năng lực học hỏi chung sẽ suy giảm.
Tuy nhiên, cần tránh một hiểu lầm phổ biến: không phải ai tự tin, có tham vọng, biết nói về thành tích hay muốn thăng tiến đều là người ái kỷ. Công việc cần sự tự tin. Lãnh đạo cần khả năng gây ảnh hưởng. Người đi làm cần biết bảo vệ thành quả của mình. Vấn đề chỉ xuất hiện khi nhu cầu được công nhận trở thành nhu cầu thống trị; khi thành công cá nhân được đặt cao hơn sự thật, đạo đức và lợi ích chung; khi người khác bị xem như công cụ để củng cố hình ảnh của một cá nhân.
Do đó, chủ nghĩa ái kỷ nơi công sở nên được hiểu như một mô thức hành vi, không phải một nhãn chẩn đoán. Điều quan trọng không phải là gọi ai đó là “ái kỷ”, mà là nhận diện các hành vi đang làm tổn hại công việc, quan hệ và sức khỏe tinh thần của tập thể.
Chủ nghĩa ái kỷ nơi công sở là sự biểu hiện của các nét ái kỷ trong môi trường làm việc. Những nét này có thể bao gồm cảm giác tự quan trọng quá mức, nhu cầu được ngưỡng mộ, xu hướng phóng đại năng lực, nhạy cảm với phê bình, cảm giác mình xứng đáng được đối xử đặc biệt, thiếu đồng cảm với nhu cầu của người khác và khó nhận trách nhiệm khi có sai sót (American Psychiatric Association, 2022; Pincus & Lukowitsky, 2010).
Trong bối cảnh công sở, các nét này có thể biểu hiện qua nhiều hình thức: chiếm công của đồng đội, hạ thấp người khác để nâng mình lên, né lỗi khi dự án thất bại, thao túng thông tin để giữ hình ảnh tốt, tạo phe nhóm, kiểm soát cấp dưới bằng sợ hãi, hoặc biến các cuộc họp thành nơi tự quảng bá.
Cần phân biệt giữa ba hiện tượng.
Thứ nhất là sự tự tin nghề nghiệp lành mạnh, một người biết năng lực của mình, dám nhận việc khó, dám phát biểu và biết trình bày thành tựu không phải là người ái kỷ. Sự tự tin lành mạnh thường đi kèm khả năng học hỏi, biết nhận lỗi và biết ghi nhận người khác.
Thứ hai là nét ái kỷ trong môi trường làm việc, đây là mức độ một người có xu hướng xoay công việc quanh hình ảnh bản thân. Họ có thể giỏi gây ấn tượng, nhưng khó hợp tác sâu. Họ thích được ghi nhận, nhưng ít quan tâm đến cảm xúc hoặc quyền lợi của người khác. Họ có thể tỏ ra rất quyết đoán, nhưng lại khó chịu khi bị chất vấn.
Thứ ba là rối loạn nhân cách ái kỷ, đây là vấn đề lâm sàng cần đánh giá chuyên môn. Không thể chẩn đoán chỉ dựa trên vài hành vi ở công sở. Một người có thể có hành vi ích kỷ hoặc độc hại trong công việc mà không nhất thiết đáp ứng tiêu chuẩn rối loạn nhân cách ái kỷ.
Nói ngắn gọn, bài viết này không nhằm gán nhãn cá nhân. Trọng tâm là nhận diện các mô thức làm việc có tính ái kỷ và tác động của chúng lên tổ chức.
Trong nhiều tổ chức, người nói hay, xuất hiện nhiều, biết quảng bá bản thân và tạo ấn tượng mạnh thường dễ được chú ý. Điều này không hẳn sai, vì khả năng giao tiếp và gây ảnh hưởng là kỹ năng quan trọng. Nhưng nếu hệ thống đánh giá chỉ nhìn vào sự nổi bật mà không kiểm chứng đóng góp thật, người có nét ái kỷ sẽ có lợi thế.
Grijalva và cộng sự (2015), trong một meta-analysis về ái kỷ và lãnh đạo, cho thấy ái kỷ có liên quan tích cực đến khả năng nổi lên như một lãnh đạo, nhưng không có quan hệ tuyến tính rõ ràng với hiệu quả lãnh đạo. Nói cách khác, người ái kỷ có thể dễ được nhìn thấy là “có tố chất lãnh đạo”, nhưng nổi bật không đồng nghĩa với lãnh đạo tốt.
Đây là nghịch lý ở nhiều công sở: người nói nhiều về thành tích có thể được đánh giá cao hơn người âm thầm tạo giá trị; người tự tin phô trương có thể được nhìn như quyết đoán; người kiểm soát mạnh có thể bị nhầm là có năng lực quản lý.
Một số tổ chức xây văn hóa xoay quanh “ngôi sao”: nhân viên xuất sắc nhất, lãnh đạo truyền cảm hứng nhất, cá nhân đem lại doanh số cao nhất, người có thành tích nổi bật nhất. Việc ghi nhận cá nhân là cần thiết, nhưng nếu quá nhấn mạnh cá nhân mà xem nhẹ hệ thống, đội nhóm và đạo đức làm việc, tổ chức dễ tạo đất cho chủ nghĩa ái kỷ phát triển.
Người có nét ái kỷ thường thích môi trường có sân khấu, có khán giả và có phần thưởng cho hình ảnh cá nhân. Nếu tổ chức chỉ hỏi “ai là người tỏa sáng?” mà ít hỏi “ai đang nâng đỡ đội nhóm?”, “ai đang tạo niềm tin?”, “ai đang chia sẻ thông tin minh bạch?”, thì các hành vi ái kỷ có thể được tưởng thưởng.
Ở vị trí càng cao, một người càng có nhiều quyền kiểm soát thông tin, đánh giá, cơ hội và nguồn lực. Nếu người có nét ái kỷ nắm quyền mà tổ chức thiếu cơ chế giám sát, họ có thể dễ dùng quyền lực để bảo vệ hình ảnh bản thân: chọn người ủng hộ, loại người phản biện, đổ lỗi xuống cấp dưới hoặc chỉ báo cáo những thành tích có lợi.
Braun (2017) cho rằng nghiên cứu về lãnh đạo ái kỷ cần nhìn ở nhiều tầng: cá nhân lãnh đạo, cấp dưới, đội nhóm và tổ chức. Điều này quan trọng vì một lãnh đạo ái kỷ không chỉ ảnh hưởng đến cảm xúc của một vài nhân viên, mà có thể định hình văn hóa phản hồi, cách ra quyết định và chuẩn mực đạo đức trong cả tổ chức.
Ái kỷ không chỉ là tự cao. Nó cũng có thể liên quan đến sự mong manh bên trong: sợ bị xem là tầm thường, sợ bị vượt qua, sợ mất vị thế, sợ không còn được ngưỡng mộ. Pincus và Lukowitsky (2010) nhấn mạnh rằng ái kỷ bệnh lý có thể bao gồm cả mặt phô trương và mặt dễ tổn thương.
Trong môi trường cạnh tranh cao, người có nét ái kỷ dễ xem đồng nghiệp giỏi là mối đe dọa thay vì đối tác. Họ có thể hạ thấp người khác, giữ thông tin, cản trở sự phát triển của cấp dưới hoặc phản ứng gay gắt khi ai đó được công nhận hơn mình. Khi công việc trở thành cuộc chiến bảo vệ cái tôi, hợp tác sẽ bị thay bằng phòng thủ.
Một trong những biểu hiện dễ thấy nhất là chiếm công. Người đó có thể dùng “tôi” khi nói về thành quả của cả nhóm, nhưng dùng “chúng ta” hoặc “họ” khi có sai sót. Họ trình bày kết quả theo cách khiến cấp trên nghĩ rằng họ là nhân tố quyết định, trong khi đóng góp thật đến từ nhiều người.
Hành vi này gây hại vì nó làm mất công bằng tâm lý. Khi người làm thật không được ghi nhận, động lực giảm. Khi người chiếm công được thưởng, cả nhóm học được rằng hình ảnh quan trọng hơn đóng góp.
Người có nét ái kỷ nơi công sở có thể thường xuyên chỉ ra lỗi của người khác, mỉa mai, so sánh, nói xấu sau lưng hoặc làm giảm uy tín của đồng nghiệp. Họ không nhất thiết phản biện để cải thiện công việc, mà phản biện để chứng minh mình vượt trội.
Điểm khác biệt giữa góp ý chuyên môn và hạ thấp là mục đích. Góp ý lành mạnh hướng đến giải pháp. Hạ thấp hướng đến vị thế. Một câu góp ý tốt giúp công việc rõ hơn; một câu hạ thấp khiến người nghe thấy mình nhỏ lại.
Khi dự án thất bại, người có nét ái kỷ thường khó nói: “Phần này tôi xử lý chưa tốt.” Thay vào đó, họ có thể đổ lỗi cho cấp dưới, khách hàng, thị trường, quy trình hoặc “đội không đủ năng lực”. Nếu bị chất vấn, họ dễ phòng thủ, phản công hoặc chuyển hướng câu chuyện sang lỗi của người khác.
Morf và Rhodewalt (2001) mô tả ái kỷ như một hệ thống tự điều chỉnh nhằm bảo vệ cái tôi. Từ góc nhìn này, nhận lỗi không chỉ là vấn đề đạo đức, mà còn là mối đe dọa đến hình ảnh bản thân. Vì vậy, người có nét ái kỷ cao thường cố bảo vệ hình ảnh, ngay cả khi việc đó làm méo mó sự thật.
Một biểu hiện khá phổ biến là “quản trị hình ảnh theo tầng quyền lực”. Người đó có thể rất lịch sự, năng động và hấp dẫn trước cấp trên hoặc khách hàng, nhưng lại lạnh lùng, kiểm soát, xem thường hoặc xúc phạm cấp dưới. Điều này khiến cấp dưới khó được tin khi phản ánh vấn đề, vì người bên ngoài chỉ thấy phiên bản tốt đẹp.
Trong nghiên cứu về giám sát lạm dụng, Tepper (2000) định nghĩa abusive supervision là nhận thức của cấp dưới về việc cấp trên liên tục thể hiện hành vi thù địch bằng lời hoặc phi lời nói, không bao gồm tiếp xúc thể chất. Các tổng quan sau này cho thấy chủ đề này phức tạp về đo lường và cần nghiên cứu thận trọng, nhưng vẫn là một vấn đề quan trọng trong lãnh đạo tổ chức (Fischer et al., 2021).
Người có nét ái kỷ nơi công sở thường muốn kiểm soát câu chuyện xung quanh mình. Họ có thể thân với những người có ích cho hình ảnh của mình, cô lập người phản biện, lan truyền thông tin có chọn lọc, hoặc dựng lên hình ảnh “tôi là người duy nhất làm được việc”.
Khi thông tin bị kiểm soát, tổ chức dễ ra quyết định sai. Cấp trên có thể không thấy vấn đề thật vì chỉ nghe phiên bản đã được chỉnh sửa. Đồng nghiệp có thể ngại nói thật vì sợ bị trả đũa hoặc bị gán là “không hợp tác”.
Một người ái kỷ nơi công sở có thể đòi hỏi người khác làm quá sức để phục vụ mục tiêu hoặc hình ảnh của họ. Họ ít quan tâm cấp dưới có đang quá tải không, đồng nghiệp có cần hỗ trợ không, hay quyết định của mình ảnh hưởng đến đời sống của người khác ra sao. Khi bị phản hồi, họ có thể nói: “Muốn thành công thì phải chịu áp lực”, “Ai yếu thì tự đào thải”, hoặc “Tôi ngày xưa còn khổ hơn.”
Thiếu đồng cảm không chỉ làm người khác tổn thương. Nó còn làm tổ chức mất dữ liệu quan trọng về sức khỏe vận hành. Khi nhân viên quá sợ hoặc quá mệt để nói thật, rủi ro sẽ tích tụ.
Khi một người có quyền lực hoặc ảnh hưởng lớn nhưng khó nhận phản hồi, người khác sẽ học cách im lặng. Nhân viên không dám góp ý, không dám báo lỗi sớm, không dám nói “tôi chưa hiểu”, không dám thừa nhận rủi ro. Điều này làm giảm học hỏi tập thể.
Edmondson (1999) cho thấy an toàn tâm lý giúp nhóm học hỏi và cải thiện. Ngược lại, khi cái tôi của một cá nhân quá lớn đến mức mọi người phải đi nhẹ, nói khẽ, tránh va chạm, tổ chức sẽ mất khả năng sửa sai.
Các hành vi hạ thấp, kiểm soát, đổ lỗi và giám sát lạm dụng có thể làm nhân viên căng thẳng kéo dài. Nghiên cứu về bắt nạt nơi công sở cho thấy tiếp xúc với các hành vi tiêu cực kéo dài có liên quan đến các vấn đề sức khỏe tinh thần như lo âu, trầm cảm, stress và giảm hạnh phúc tâm lý (Nielsen & Einarsen, 2012; Verkuil et al., 2015).
Ở mức tổ chức, cái giá không chỉ là cảm xúc cá nhân. Nó còn là nghỉ việc, giảm cam kết, giảm sáng tạo, giảm hợp tác và tăng hành vi phòng thủ.
Trong môi trường có người ái kỷ mạnh, người tạo giá trị thật chưa chắc được ghi nhận, còn người biết quản trị hình ảnh có thể được đánh giá cao. Điều này làm hệ thống khen thưởng thiếu công bằng. Khi nhân viên thấy công bằng bị phá vỡ, họ dễ giảm động lực, giảm niềm tin và ít sẵn sàng đóng góp thêm.
O’Boyle, Forsyth, Banks và McDaniel (2012) cho thấy các đặc điểm thuộc “bộ ba đen tối” trong tính cách, bao gồm ái kỷ, có liên quan đến hành vi phản năng suất trong công việc. Điều này gợi ý rằng khi tổ chức bỏ qua các đặc điểm gây hại về mặt quan hệ và đạo đức, hiệu suất dài hạn có thể bị ảnh hưởng.
Nếu người ái kỷ có quyền lực, nhân viên có thể học rằng an toàn nằm ở việc làm họ hài lòng, không phải ở việc nói sự thật. Lâu dần, văn hóa tổ chức chuyển từ hợp tác sang nịnh bợ, từ phản biện sang né tránh, từ minh bạch sang quản trị hình ảnh. Tổ chức vẫn có thể trông rất thành công bên ngoài, nhưng bên trong là sự căng thẳng, im lặng và thiếu tin cậy.
Thay vì nói “sếp tôi là người ái kỷ”, hãy ghi nhận hành vi cụ thể: “Người này thường nhận công của nhóm”, “Người này phản ứng công kích khi bị góp ý”, “Người này giao việc ngoài giờ liên tục nhưng không ghi nhận”, “Người này đổ lỗi cho cấp dưới khi có sai sót.”
Mô tả hành vi giúp bạn rõ ràng hơn và cũng có giá trị hơn nếu cần phản ánh với quản lý, nhân sự hoặc bên liên quan. Nhãn chẩn đoán dễ gây tranh cãi; hành vi cụ thể dễ được kiểm chứng hơn.
Nếu bạn thường xuyên bị chiếm công, đổ lỗi hoặc giao việc mơ hồ rồi bị trách, hãy giữ lại dữ liệu: email, tin nhắn, biên bản họp, phân công nhiệm vụ, phiên bản tài liệu, mốc thời gian và kết quả bàn giao. Việc này không nhằm tạo chiến tranh, mà để bảo vệ thực tế công việc.
Trong môi trường có thao túng hình ảnh, trí nhớ cá nhân rất dễ bị lung lay. Dữ liệu giúp bạn bớt bị kéo vào tranh luận cảm xúc.
Hãy chủ động làm rõ vai trò và đóng góp. Ví dụ: “Phần phân tích dữ liệu do tôi phụ trách, phần trình bày khách hàng do anh A phụ trách, phần tổng hợp cuối do cả nhóm cùng hoàn thiện.” Việc nói rõ đóng góp không phải là ích kỷ. Đó là vệ sinh nghề nghiệp.
Nếu người khác thường xuyên nhận công, bạn có thể cập nhật tiến độ bằng văn bản, gửi kèm người liên quan và ghi rõ đầu việc đã hoàn thành. Cách này vừa chuyên nghiệp, vừa giảm nguy cơ bị xóa tên khỏi công sức của mình.
Khi bị mỉa mai, xúc phạm hoặc hạ thấp, không nhất thiết phải phản ứng mạnh. Nhưng cần có ranh giới. Có thể nói ngắn gọn: “Tôi sẵn sàng trao đổi về nội dung công việc, nhưng không tiếp tục nếu cuộc trao đổi chuyển sang công kích cá nhân.” Hoặc: “Mình quay lại vấn đề chuyên môn: tiêu chí đánh giá phần này là gì?”
Người có nét ái kỷ thường muốn kéo cuộc trò chuyện về vị thế. Ranh giới giúp kéo cuộc trò chuyện trở lại công việc.
Một cái bẫy thường gặp là cố chứng minh mình giỏi hơn, đúng hơn hoặc được yêu quý hơn. Nhưng cạnh tranh cái tôi với người có nét ái kỷ thường rất mệt, vì họ có thể coi mọi phản biện là đe dọa. Thay vì tham gia cuộc chiến ai hơn ai, hãy tập trung vào mục tiêu, tiêu chí, dữ liệu và quy trình.
Câu hữu ích là: “Mình thống nhất tiêu chí đánh giá là gì?”; “Quyết định này dựa trên dữ liệu nào?”; “Ai sẽ chịu trách nhiệm phần nào?”; “Mốc thời gian và đầu ra cụ thể là gì?” Càng đưa vấn đề về cấu trúc, bạn càng giảm đất cho thao túng cảm xúc.
Nếu hành vi gây hại lặp lại, đừng tự xử lý một mình. Hãy tìm người đáng tin: đồng nghiệp có cùng trải nghiệm, quản lý cấp cao hơn, bộ phận nhân sự, công đoàn nếu có, hoặc cố vấn nghề nghiệp. Nếu có dấu hiệu bắt nạt, quấy rối, phân biệt đối xử hoặc đe dọa, cần sử dụng kênh chính thức.
Tuy nhiên, cần thận trọng. Trong một số tổ chức, phản ánh thiếu chuẩn bị có thể khiến người phản ánh bị cô lập. Vì vậy, hãy chuẩn bị dữ liệu, tập trung vào hành vi và tác động công việc, tránh dùng ngôn ngữ chẩn đoán.
Không phải môi trường nào cũng sửa được. Nếu bạn đã đặt ranh giới, ghi nhận vấn đề, tìm hỗ trợ nhưng vẫn bị hạ thấp, kiểm soát, đổ lỗi hoặc làm kiệt sức, cần nghiêm túc cân nhắc kế hoạch rời khỏi môi trường đó. Sức khỏe tinh thần là một phần của năng lực nghề nghiệp, không phải thứ có thể hy sinh vô hạn.
Nếu bạn mất ngủ, lo âu, sợ đi làm, tự nghi ngờ nặng, kiệt sức hoặc có dấu hiệu trầm buồn kéo dài vì môi trường làm việc, nên tìm hỗ trợ chuyên môn. Một công việc không nên làm bạn đánh mất cảm giác giá trị căn bản của mình.
Chủ nghĩa ái kỷ nơi công sở không chỉ là vấn đề của một cá nhân. Nó phát triển mạnh khi hệ thống thưởng cho hình ảnh nhiều hơn sự thật.
Tổ chức cần đánh giá lãnh đạo không chỉ bằng kết quả ngắn hạn, mà bằng chất lượng đội nhóm: nhân viên có dám nói thật không, tỷ lệ nghỉ việc ra sao, có hiện tượng chiếm công không, có phản hồi ẩn danh về hành vi hạ thấp không, đội nhóm có học hỏi được từ sai lầm không.
Cần có cơ chế phản hồi đa chiều, đặc biệt với người quản lý. Nếu chỉ cấp trên đánh giá cấp dưới, người có nét ái kỷ sẽ dễ quản trị hình ảnh hướng lên và gây hại hướng xuống. Phản hồi từ cấp dưới, đồng nghiệp ngang hàng và dữ liệu vận hành có thể giúp tổ chức thấy bức tranh đầy đủ hơn.
Tổ chức cũng cần bảo vệ người lên tiếng. Nếu nhân viên phản ánh hành vi độc hại nhưng bị trả đũa, cả hệ thống sẽ học rằng im lặng an toàn hơn trung thực. Một môi trường lành mạnh không phải nơi không có xung đột, mà là nơi xung đột được xử lý công bằng và không bị cá nhân quyền lực thao túng.
Chủ nghĩa ái kỷ nơi công sở không chỉ là chuyện một người thích được khen hay thích nổi bật. Ở mức gây hại, nó là một mô thức làm việc đặt cái tôi lên trên sự thật, thành tích cá nhân lên trên đóng góp chung, hình ảnh lên trên trách nhiệm, quyền lực lên trên đồng cảm. Người có nét ái kỷ có thể rất cuốn hút, tự tin và dễ nổi bật, nhưng điều đó không tự động đồng nghĩa với năng lực lãnh đạo bền vững.
Điều quan trọng là không vội chẩn đoán người khác. Thay vào đó, hãy nhìn hành vi: họ có ghi nhận công sức của người khác không, có nhận lỗi không, có tôn trọng ranh giới không, có lắng nghe phản hồi không, có dùng quyền lực để làm người khác nhỏ lại không. Một môi trường làm việc lành mạnh không yêu cầu ai phải hoàn hảo, nhưng cần mọi người có khả năng chịu trách nhiệm.
Nếu bạn đang làm việc với một người có nhiều hành vi ái kỷ, hãy bảo vệ mình bằng dữ liệu, ranh giới, mạng lưới hỗ trợ và sự rõ ràng nghề nghiệp. Nếu bạn là người quản lý, hãy nhớ rằng văn hóa tổ chức không chỉ được tạo ra bởi người giỏi nhất, mà bởi những hành vi được cho phép lặp lại mỗi ngày. Khi tổ chức chỉ tôn vinh người tỏa sáng mà không nhìn cách họ đối xử với người khác, chủ nghĩa ái kỷ sẽ có đất sống. Khi tổ chức coi trọng sự thật, trách nhiệm và an toàn tâm lý, cái tôi cá nhân sẽ khó lấn át lợi ích chung.